Am prezentat într-unul din  articolele anterioare cum orice companie, indiferent de mărimea ei, poate implementa un proces structurat și continuu de inovare și poate susține o cultură a inovației. Prin adoptarea conceptului de Innovation Startup, un proces în patru pași, companiile pot descătușa potențialul inovator existent în propria organizație.

Totul începe cu o idee bună, dar de la aceasta până la un business validat în piață, e un drum lung. O mulțime de antreprenori, dar și de inovatori din cadrul organizațiilor de diferite mărimi, sunt tentați să execute ideile prematur, din simplul motiv că acestea arată promițător în tabelele Excel sau în prezentările Power Point 😊

Ce uită cei mai mulți inovatori este faptul că prin testare se va reduce riscul de implementare a acelor idei promițătoare pe hârtie, dar care s-ar putea să nu funcționeze niciodată în realitate!

Vă propunem să urmați un proces format din trei pași, pentru a fi siguri că faceți ceea ce trebuie înainte de a vă decide să investiți într-un business nou:

1. Formulați ipotezele pe care se bazează business-ul

O ipoteză este o presupunere pe care se bazează modelul de business al afacerii sau propunerea de valoare. Ipoteza este ceva ce trebuie învățat pentru a înțelege dacă ideea de business funcționează sau nu. Ipotezele trebuie dezvoltate în așa fel încât să testeze trei arii esențiale: dezirabilitate (vor clienții acest produs/serviciu?), fezabilitate (putem să-l construim?) și profitabilitate (ar trebui să-l construim?). Mai întâi ar trebui testat dacă produsul/serviciul este dezirabil, apoi dacă este fezabil să-l producem, iar la final dacă este profitabil.

Ipotezele trebuie să fie testabile (altfel spus, trebuie să fie astfel definite încât, după realizarea experimentelor, acestea să poată fi categorisite în adevărate sau false, pe baza dovezilor) și specifice (ipotezele trebuie să specifice clar “cine”, “ce” și “când” pentru a putea permite o interpretare corectă). Pentru a facilita o prioritizare a acestora, ipotezele trebuie formulate succint și cât mai precis, încorporând ceea ce este cunoscut la momentul testării.

Mai există un aspect important în ceea ce privește formularea ipotezelor: evitarea capcanei “confirmării unei prejudecăți”. Atunci când formularea ipotezelor se face după formatul “Noi credem că ….” sau “Noi presupunem că ….”, există întotdeauna riscul de a încerca să obții confirmarea a ceea ce crezi deja! Această capcană poate fi evitată, însă.

Lecția 1: Definiți întotdeauna ipotezele astfel încât să fie testabile și specifice, pentru a vă permite să reduceți riscurile aferente ideii de business. Asocierea unor cifre (ordine de mărime sau intervale de timp) cu ipotezele testate este esențială pentru viitoarele acțiuni.  

2. Prioritizați ipotezele

Așadar, în acest stadiu, aveți mai multe ipoteze formulate în jurul celor trei arii esențiale descrise anterior. Acum este momentul în care va trebui să le prioritizați. Pentru a face acest lucru, noi recomandăm folosirea a două elemente: importanța ipotezelor în reducerea riscurilor aferente ideii de business și, respectiv, existența dovezilor. Ipotezele ar trebui grupate într-o matrice cu două axe, în felul următor:

După ce ați mapat toate ipotezele formulate, urmează testarea acestora. Testarea este esențială, pentru că semnifică, în fapt, reducerea riscurilor asociate ideii de business. Cea mai bună modalitate de testare este de a începe cu ipotezele “foarte importante” pentru care “nu există dovezi”, grupate în cadranul din dreapta-sus a matricei. Acestea sunt corespondentele “presupunerilor critice” (denumite “Leap-Of-Faith Assumptions” – LOFA, în literatura de specialitate): presupunerile care au cel mai mare impact asupra ideii de business și pentru care nu există dovezi. Dacă acestea se dovedesc greșite, întreaga idee de business este compromisă, iar șansele de succes sunt infime.

În ceea ce privește ipotezele din cadranul stânga-sus, recomandarea este de a vă asigura că aveți, într-adevăr, dovezi observabile. Puteți re-valida aceste dovezi pentru a fi sigur că sunt solide și suficiente. Dacă totul este în regulă, puteți transfera aceste informații către toți membrii echipei de proiect.
Lăsați testările ipotezelor “neimportante” (cadranul din dreapta-jos) pentru mai târziu și doar dacă aveți resurse și timp suficient la dispoziție.

Prioritizarea ipotezelor este un exercițiu important, pentru că ajută întreaga echipă de proiect să reflecteze asupra modului de reducere a riscurilor, inclusiv a prejudecăților, în ceea ce privește ideea de business analizată. De asemenea, facilitează prioritizarea testării acelor ipoteze critice, pentru a putea învăța cât mai rapid.

Lecția 2: Nu implementați o idee de business, oricât de atractivă ar părea, fără dovezi solide. Începeți prin a testa ipotezele critice (LOFA). Acestea sunt cele care, invalidate, determină o pivotare a ideii de business sau chiar schimbarea totală a acesteia. 

3. Testați ipotezele cu ajutorul experimentelor. Învățați din experimentare

Când testați o ipoteză, e foarte important să o formulați cât mai corect. Pentru a înțelege mai bine, vom da un exemplu:

Testarea dezirabilității

Să presupunem că vreți să dezvoltați un business de închiriere de biciclete și doriți să testați dacă este o idee de afaceri bună. Alegeți Interviurile cu potențialii clienți, din lista experimentelor de descoperire a nevoii. Dacă veți începe interviul prin a întreba un prieten dacă aceasta este o idee bună, cel mai probabil veți primi un răspuns de tipul “Oh, e o idee excelentă, sunt convins/ă că oamenii vor așa ceva!” Vi se pare că aveți o dovadă solidă? Cu siguranță, nu! Dar asta se întâmplă atunci când puneți întrebarea greșită …

Definirea segmentului de piață pe care vreți să vă concentrați mai întâi este, de asemenea, extrem de important. În exemplul nostru de mai sus, s-ar putea ca principalul segment de potențiali clienți să fie companiile (afacere de tip B2B), nu indivizii (afacere de tip B2C). Astfel, în loc să adresăm întrebarea unui prieten, am putea să adresăm unui manager de companie o întrebare de tipul “v-ați gândit vreodată să oferiți biciclete angajaților?” sau poate “considerați posibilitatea de a asigura angajaților o alternativă de transport de la ultima stație de metrou/autobuz până la sediul firmei?” Acestea sunt întrebări care ar putea să vă ofere un feedback valoros și să vă ajute efectiv în a estima cât de dispuse sunt companiile să folosească un serviciu de închiriere de biciclete.

Lecția 3: Nu cereți niciodată opinii, oamenii au milioane de opinii cu privire la orice! Întrebați, în schimb, pentru a obține dovezi solide.  

Testarea fezabilității

După ce ați obținut validare, prin dovezi solide, asupra dorinței de folosire a produsului sau serviciului testat, va trebui să testați fezabilitatea ideii. Întrebările la care ar trebui să răspundeți sunt de tipul: “Putem să realizăm toate activitățile necesare, la nivelul cerut de calitate? Putem gestiona toate tehnologiile și resursele necesare? Putem construi toate parteneriatele pentru dezvoltarea afacerii? Care va fi costul total?”

Testarea fezabilității este critică. Chiar dacă am identificat un potențial de piață real pentru produsul sau serviciul nostru, trebuie să ne asigurăm că putem gestiona toate resursele necesare, interne și externe, pentru a dezvolta un business sustenabil.

Lecția 4: Nu minimizați importanța fezabilității din simplul motiv că ați identificat un potențial de piață real pentru un produs sau serviciu. Evaluați cu atenție toate resursele necesare.

Testarea profitabilității

Reluând exemplul de mai sus, cel cu închirierea de biciclete, să presupunem că doriți să testați cât sunt dispuși clienții să plătească pentru acest serviciu. Încercând să rezolvați această “dilemă a viabilității” ideii de business, mulți vor fi tentați să adreseze potențialilor clienți întrebări de tipul “Ați fi dispuși să plătiți $50 pentru un abonament lunar?” Nu trebuie să întrebați potențialii clienți dacă sunt dispuși să plătească o anumită sumă de bani pentru un produs sau serviciu. Dacă vor răspunde că nu sunt dispuși la acest lucru, nu veți știi motivul: ar putea să fie pentru că nu le plac bicicletele, sau pentru că nu agreează prețul propus, sau pentru că mersul pe bicicletă nu li se pare sigur etc. În primul rând, trebuie să înțelegeți nevoia reală a clientului și, mai important, ce anume rezolvă mersul pe bicicletă pentru client. Apoi, trebuie să aveți o înțelegere foarte exactă asupra tuturor costurilor implicate în dezvoltarea produsului sau serviciului oferit. Abia la final, puteți să solicitați un preț specific.

Lecția 5: Nu întrebați niciodată cât e dispus să plătească un potențial client înainte de a înțelege care sunt problemele si câștigurile sale și ce anume vrea să rezolve prin folosirea produsului sau serviciului pe care-l oferiți. Abia apoi puteți formula un preț.  

Pentru că susținem inovația și dorim să sprijinim cât mai multe companii românești să inoveze, vom continua să prezentăm, în articolele viitoare, alte informații și bune practici din domeniul inovației. Am fi deosebit de încântați să știm că, măcar o parte din acestea, au ajutat companiile locale să înțeleagă mai bine ce presupune inovația și cum pot beneficia de avantajele ei!

Surse de inspirație în redactarea acestui articol:
1. David Bland, Alexander Osterwalder – Testing Business Ideas: A field guide for rapid experimentation
2. Tendayi Viki, Dan Toma, Esther Gons – The Corporate Startup: How established companies can develop successful innovation ecosystems
3. Eric Reis – The Startup Way