Avem sisteme IT, dar nu ne ajută cum ne-am dori. Ce e de făcut?

Deși startul transformării digitale este o realizare importantă și reprezintă o dovadă de mare curaj, greul abia atunci începe. Schimbarea permanentă ce vine atât din exterior (prin intermediul clienților, partenerilor, competitorilor și al reglementatorilor) cât și din interior (prin nevoile angajaților și ale acționarilor) face ca acest proces să fie unul continuu.

Cum spuneam și în articolul precedent, e important să avem în vedere diferența dintre digitizare, digitalizare și transformare digitală atunci când definim obiectivele strategiei de transformare a unei companii. Tot acolo am scris și despre motivele pentru care astfel de inițiative nu au mereu succes și cum pot companiile iniția sau accelera transformarea digitală.

Mergând mai departe, în articolul de mai jos voi vorbi mai mult despre câteva companii care au demarat deja proiecte de automatizare, dar care după implementarea declarată reușită, au realizat, în timp, că soluțiile alese nu produc beneficiile așteptate. Cu toate acestea, astfel de companii merită aprecierea noastră întrucât nu au așteptat condițiile perfecte pentru a veni cu soluții de digitizare, ci au acționat cât mai bine cu putință ținând cont de informațiile pe care le aveau la cel moment. Mai mult decât atât, au înțeles că soluțiile implementate au nevoie de ajustări periodice pentru a rămâne relevante în timp.

Cred că e important să învățăm cu toții din aceste experiențe, dar în același timp să acumulăm  cunoștințele necesare pentru a reduce riscurile apariției unor astfel de situații sau pentru a putea face față noilor provocări. Astfel, voi adresa în primul rând, 4 perspective cheie, bazate pe bune practici, ce ne ajută să înțelegem mai bine ce anume influențează etapele de implementare și post-implementare ale inițiativelor de transformare digitală.

1. Motivația din spatele acestor proiecte. Printre cele mai importante se numără:

a) Creșterea productivității – pentru a realiza mai mult cu resursele existente sau același output cu resurse mai puține

b) Reducerea duratei de procesare a tranzacțiilor și livrare a serviciilor

c) Creșterea calității – implicit și reducerea greșelilor și erorilor

d) Îmbunătățirea condițiilor de siguranță – pentru angajați, clienți și publicul general

e) Creșterea timpului alocat de către angajați activităților creative, generatoare de valoare

2. Ariile ce vor suporta modificări. Indiferent de obiectivele propuse, următoarele categorii sunt afectate de proiectele de automatizare și digitalizare și vor fi supuse schimbării:

a) Oamenii: Aici vorbim despre roluri și responsabilități noi, competențe suplimentare precum și de noi modalități de raportare organizațională. Asta înseamnă că oamenii trebuie să aibă înțelegerea, motivația, cunoștințele și instrumentele necesare pentru a accepta efortul suplimentar de adaptare

b) Procesele: Înlănțuirea de activități (semi)manuale transpuse digital va duce la procese diferite față de cele obișnuite. Pe lângă condițiile enumerate mai sus, noul mod de lucru trebuie sa fie comunicat foarte clar într-un mod iterativ pe toate nivelurile de management astfel încât informația să ajungă la toți cei implicați

c) Tehnologia: Automatizarea activităților presupune utilizarea unor tehnologii noi. Acestea pot fi furnizate de departamentele IT interne, de către terți sau mixt. În toate cazurile acest lucru înseamnă stabilirea unui canal de comunicare adecvat și a unor responsabilități clare pentru interacțiunea eficientă cu furnizorii de servicii tehnologice (interni și externi)

3. Modelul operațional

Am menționat în articolul precedent principiile cheie ce ne ajută să alegem procesele și scopul inițiativelor de digitizare. Detaliind subiectul, în cazul organizațiilor complexe este recomandat să includem o dimensiune de analiză suplimentară și anume cea a modelului operațional.

Pentru a atinge obiectivele menționate la punctul 1, ar fi util să existe o referință atunci când se pun întrebările: ”Cât de standardizate ar trebui să fie procesele noastre și cât de integrate ar trebui să fie structurile organizaționale pentru a ne atinge obiectivele?”

Din păcate nu există un răspuns direct la aceste întrebări, dar din fericire există modele operaționale ce pot dicta direcția în care poate merge o companie. Voi apela la 4 modele operaționale ce sunt definite prin niveluri diferite de standardizare și integrare:

• Diversificare: Structuri organizaționale complet independente, cu clienți diferiți și expertiză diferită. Exemple potrivite ar fi organizațiile de tip Holding în cadrul cărora există domenii de activitate complet independente
• Unificare: La polul opus avem o standardizare și integrare completă a proceselor, procedurilor și datelor. Deși e puțin probabil să întâlnim în realitate astfel de niveluri ridicate de standardizare și integrare, sunt organizații care se bazează pe acest model (ex. în industria aeronautică, unele mari lanțuri hoteliere, unii retaileri internaționali etc)
• Replicare: Asta înseamnă cu există unități de business independente (cu puțini clienți comuni), dar care folosesc aceleași bune practici și standarde într-un mod autonom
• Coordonare: Comunicarea e punctul forte. Asta înseamnă că fluxul informațional, bazele de date, profilurile clienților, tranzacțiile operaționale sunt ușor de accesat de către unitățile de business, dar acestea aleg propriile procese pentru a-și deservi clienții

Discuția despre cum să alegi modelul operațional potrivit este una amplă și nu face subiectul acestui articol, în schimb este important de reținut următorul fapt: Modelul operațional potrivit (sau nivelurile de standardizare și integrare potrivite) al unei companii este acela prin care aceasta își folosește avantajul competitiv pentru a crea valoare pentru care clienții sunt dispuși să plătească și se declară satisfăcuți. Personal rezonez cu observația lui Frans van Houten, CEO Royal Philips și anume că unele complexități pot fi recompensate, iar altele nu. Ideea este să elimini complexitatea nerecompensată prin standardizare („simplificare”), integrare și automatizare.

4. Modul în care definim succesul proiectelor de digitizare sau automatizare

Sunt diferite moduri prin care succesul poate fi definit și evaluat și mulți indicatori ce pot fi măsurați pentru a monitoriza impactul acestor acțiuni. Pentru fiecare organizație și industrie, setul de indicatori, precum și modul în care sunt raportați, diferă în funcție de realitățile acestora. Cu toate acestea, vă propun mai jos câteva întrebări care vă vor ajuta să identificați indicatorii potriviți pentru organizația voastră atunci când evaluați succesul unui astfel de proiect:

a) Procesele asigură efectuarea de tranzacții end-to-end fără întreruperi?

b) Sistemul oferă o singură sursă de adevăr cu privire la datele folosite?

c) Sistemul oferă transparență facilă cu privire la activitățile principale (core operations)?

d) Sunt toate activitățile repetitive, de rutină, automatizate pentru a acorda mai mult timp activităților generatoare de valoare?

Poate bunele practici de mai sus par evidente și ușor de pus în practică, totuși foarte puține companii reușesc acest lucru. În același timp modelul operational se poate schimba în timp, ceea ce face ca unele soluții care funcționau în trecut să nu mai fie suficiente pentru activitatea de business curentă.

Cu astfel de provocări s-au confruntat unii din clienții Enovise Present și pe care i-am ajutat să depășească aceste obstacole.

Exemplul 1:

Client: Top 3 companie internațională de retail din România

Obiectivul clientului

Alinierea proceselor interne cu o soluție de tip ERP pentru achiziții interne, deja implementată, dar folosită necorespunzător de către angajați. Scopul final a fost acela de a crește gradul de utilizare al acestei soluții ERP.

Soluții oferite de Enovise Present

Abordarea noastră a acoperit cele 4 principii cheie menționate mai sus prin următoarele activități:

• Analiza și documentarea proceselor operaționale de business
• Evaluarea întreruperilor de proces și a ”evitărilor” aplicației (inclusiv rezistența la schimbare din partea angajaților)
• Analiza tipurilor de date, modului de stocare și a modului de utilizare a acestora
• Identificarea activităților manuale și cauzele ce le produc
• Analiza proceselor de raportare
• Maparea proceselor interne de business cu soluția ERP existentă

 Rezultate

• Identificarea blocajelor ce împiedicau folosirea soluției ERP
• Definirea măsurilor de aliniere a proceselor interne cu soluția ERP

Exemplul 2:

Client: Grup Servicii Petroliere (Servicii Offshore integrate în industria de Petrol și Gaze)

Grup Servicii Petroliere (GSP), unul dintre principalii jucători de la Marea Neagră, a fost înființată în 2004, ca entitate privată românească. GSP a început ca executor de lucrări de foraj și, de atunci, a investit continuu în extinderea gamei sale de servicii. Astăzi, GSP are capacitatea de a acoperi o gamă extinsă de servicii, de la foraj și dezvoltări de noi proiecte de extragere a petrolului și gazelor până la gestionarea activelor dezafectate.

Context: În iunie 2019, GSP Offshore SRL a semnat Acordul-cadru pentru servicii integrate offshore (Integrated Offshore Services – IOS) destinate instalațiilor și echipamentelor Diviziei Upstream a OMV Petrom din Zona de Producție X. În calitate de contractor, GSP a integrat o serie de servicii care includ operațiuni și mentenanță onshore și offshore, precum și operațiuni portuare, transport maritim, servicii de aviație și alte servicii de asistență.

Obiectivul clientului:

Obiectivul GSP a fost să livreze cu succes serviciile cuprinse in Acordul Cadru, ceea ce conducea la atingerea obiectivelor contractuale și creșterea performanței generale a operațiunilor.

Soluții oferite de Enovise Present: 

Abordarea noastră a acoperit cele 4 principii cheie menționate mai sus prin următoarele activități:

• Analiza de tip “360” a capabilităților organizaționale
• Analiză, coordonare și sprijin în procesul de transfer al activităților
• Maparea proceselor interne de business cu soluția ERP existentă
• Management de proiect si PMO

Rezultate

• Diagnoza sistemului IT actual și identificarea măsurilor necesare pentru a deservi noul model de business, ceea ce a facilitat tranziția de la un model preponderent de tip “replicare” către un model orientat mai degrabă spre “coordonare” si “unificare”, ce servea mult mai bine scopului contractului
• Definirea parametrilor de evaluare a performantei (“succesului”) contractului si Implementarea unui sistem de gestionare a performanței contractului

Dacă te regăsești în una sau mai multe situații de mai sus și dorești să avansezi transformarea digitală a companiei, te invit la un dialog pentru a aprofunda temele specifice de interes. Ne-ar face o deosebită plăcere să te putem sprijini în această călătorie fascinantă! Poți să ne contactezi direct pe Linkedin și la adresele: ionutzaharia@enovisepresent.com sau adrian.banciu@enovisepresent.com.

Mai multe informații și articole cu privire la digitizare, digitalizare și inovare găsești pe site-ul nostru: https://enovisepresent.com/noutati/.