Cum pot inova companiile românești?

Motto: Think big, start small, scale fast.

Orice țară are propriii săi “innovation leaders”, companii care au reușit să dezvolte in-house capabilitățile necesare inovației continue. Si în România există companii care inovează și pentru care inovația chiar reprezintă unul din motoarele de creștere a business-ului. Din păcate, discuțiile pe care le avem cu diverse companii autohtone, susținute și de datele din piață, confirmă faptul că majoritatea companiilor românești fie inovează ad-hoc (de tipul one-off projects), fie nu inovează deloc. Există și categoria celor care asociază eronat inovația cu orice proiect de schimbare sau îmbunătățire (de tipul performance improvement) din propria companie. Inovația nu e privită nici ca un motor al creșterii, nici ca un diferențiator în piață, ci mai degrabă ca un cost imposibil de susținut.

Inovația nu e ușoară. Cere rigoare și structură, chiar mai mult decât creativitate. Asta afirmă și Safi Bahcall în “Loonshots” (unde menționează rolul-cheie al “soldaților”, așa cum îi numește pe cei care implementează procesul de inovație, cel puțin la fel de importanți precum “artiștii”, persoanele creative implicate în proces)! Vestea bună e că o companie poate inova și dacă nu e pregătită 100% pentru asta sau dacă nu și-a dezvoltat încă intern toate capabilitățile necesare. Există și o abordare care permite unei organizații să inoveze într-un timp (mai) scurt. Noi am numit-o “The Innovation Start-Up Framework”.

Prin implementarea ISF, companiile nu vor deveni peste noapte lideri în inovație. Pentru a dezvolta și implementa un sistem integrat de management al inovației* (strategia de inovare & managementul portofoliului, procesul de inovare, măsurarea succesului inovației, modelul de guvernare a inovației), companiile au nevoie atât de know-how și structură, cât și de creativitate. Pe de altă parte, însă, prin implementarea ISF companiile vor pune bazele unei practici de inovare, ancorată la strategia companiei. Un astfel de sistem va asigura că ideile bune vor fi încurajate, identificate, colectate, analizate, prioritizate, dezvoltate și recompensate în cadrul organizației. 

Esențial este că implementarea ISF nu presupune din partea organizațiilor un efort deosebit și nici resurse suplimentare. Ceea ce presupune, însă, este atenția deosebită și sprijinul top managementului. 

În accepțiunea Enovise Present, sistemul ISF presupune 4 etape:

1. Identificarea oportunităților

Este parte integrantă a procesului de formulare a strategiei unei organizații. Orice companie care își propune să crească va trebui să-și pună întrebarea “de unde vine această creștere?” Vom putea s-o asigurăm cu aceleași produse și servicii, ca până acum, operând pe aceleași piețe SAU va trebui să ne orientăm spre piețe noi, dezvoltând produse și servicii noi?

Fiecare companie trebuie să identifice acele direcții strategice de dezvoltare pe care le consideră oportunități ce vor susține creșterea viitoare. Rolul principal în această etapă îl are echipa de top management. În unul sau mai multe workshop-uri, echipa de top management trebuie să identifice 3-4 direcții strategice de dezvoltare pentru perioada următoare. Identificarea lor ar trebui să se bazeze pe studii de piață, discuții cu clienții și furnizorii-cheie, pe analiza trendurilor din industria / industriile în care activează compania, dar și a altor industrii, inclusiv pe semnalele din interiorul organizației, care pot indica anumite direcții în care compania va fi nevoită să se orienteze.

Importanța acestei etape pentru implementarea ISF este esențială, pentru că aceste direcții strategice vor fi cele care vor direcționa eforturile de identificare și, ulterior, de dezvoltare a ideilor inovatoare din cadrul organizației. De asemenea, ele vor indica angajaților direcțiile pe care NU trebuie să se concentreze în acest proces!

2. Generarea și selectarea ideilor.

Odată ce direcțiile strategice de dezvoltare au fost identificate și comunicate tuturor angajaților din organizație, generarea de idei noi va fi aliniată cu aceste direcții strategice.

Vor exista, cu siguranță, două mari categorii de idei generate: una care va include idei aferente îmbunătățirii și optimizării activității curente și o a doua categorie care va include idei de dezvoltare a produselor și/sau serviciilor noi. Ambele categorii sunt importante și ambele trebuie încurajate! Responsabilitatea de a genera idei revine tuturor angajaților – top management, middle management, dar și personalului de execuție. E foarte important să existe cadrul optim care să încurajeze aceste inițiative, să faciliteze colectarea lor și, în final, în funcție de progresul realizat, să asigure recompensarea inițiatorilor.

După ce ideile sunt generate, ele vor trebui selectate. Selecția ideilor ar trebui facută de către o echipă desemnată special pentru acest lucru, în baza unor criterii clare și importante pentru companie: de exemplu, impactul pe care ideea îl poate genera, efortul pe care implementarea acesteia l-ar presupune și gradul de aliniere cu direcțiile de dezvoltare strategică definite anterior.  

3. Crearea unor echipe dedicate

Este etapa critică a procesului. Dacă multe companii pot ajunge până în acest punct relativ ușor, acum apare problema alocării resurselor care, de multe ori, este cea care blochează procesul. Nu ar trebui să fie așa, totuși! Ideea este ca organizațiile să aloce un număr mic de angajați care să continue procesul. E mult mai importantă, în această etapă, continuitatea procesului decât blocarea acestuia din cauza lipsei unei armate de “cercetători” și a unor fonduri necesare nerealist estimate.

Recomandarea noastră este ca o companie să înceapă cu una sau două echipe mici, dedicate (3-4 persoane/echipă), care să exploreze potențialul ideilor generate și selectate anterior. Ideile vor fi alocate pe fiecare direcție de dezvoltare. Ulterior, ele vor fi dezvoltate și îmbogățite pe măsură ce echipele formate vor avansa cu analiza și testarea lor.

Pentru a evita ipoteticul blocaj generat de lipsa resurselor disponibile, companiile ar putea să-și reanalizeze proiectele în derulare și să le stopeze pe cele care nu produc rezultatele așteptate. În acest fel, câteva resurse ar putea fi “eliberate” și re-alocate pe aceste proiecte de inovație.

4. Desemnarea sponsorilor

Nicio inițiativă nu va avea succes atât timp cât nu are susținerea top managementului! Din acest motiv, desemnarea unuia sau mai multor sponsori este esențială pentru implementarea cu succes a ISF.

Un “sponsor” ar trebui să fie o persoană cu experiență din cadrul organizației, care să înțeleagă business-ul în profunzime și să fie autorizat să ia decizii.

Recomandarea noastră este ca acești sponsori să fi fost implicați încă din faza workshop-urilor strategice în acest proces, pentru a asigura continuitatea necesară. Sponsorii desemnați ar trebui să poată aproba sau respinge proiecte de inovație, dar și să stabilească anumite reguli și practici interne, în baza cărora echipele de inovare să-și desfășoare activitatea: stabilirea de KPI relevanți, aprobarea finanțărilor și a cuantumului acestora, stoparea anumitor inițiative în baza unor criterii clare și transparente etc.

În situația în care există deja un portofoliu semnificativ de idei și proiecte de inovație în derulare, recomandarea ar fi să existe un for superior (consiliu / comisie) de inovație, din care vor face parte și sponsorii desemnați, care să analizeze și să ia decizii referitoare la inițiativele de inovație din companie.

O sinteză a principalelor elemente caracteristice celor 4 etape ale ISF este prezentată în tabelul de mai jos:

Concluzii…

PS: Urmăriți postările viitoare de pe site-ul nostru sau de pe pagina de Linkedin pentru a fi la curent cu ultimele noutăți. Mulțumim!